توسط ادگار شاین، شالوم شوارتز، گرت هافستد و دیگر محققان برجسته، چهار ویژگی پذیرفته شده به طور کلی شناسایی کرده ایم:

مشترک فرهنگ یک پدیده گروهی است. فرهنگ نه می تواند فقط در یک فرد وجود داشته باشد، و نه فقط به طور متوسط ویژگی های خاص شخصیت است. فرهنگ در رفتارهای مشترک، ارزش ها و پیش فرض های ذهنی نهفته است و معمولاً از طریق هنجارها و انتظارات تجربه می شود - قوانین یک گروه - یعنی قوانین نانوشته.

فراگیر فرهنگ در چندین سطح و بسیار گسترده در یک سازمان اعمال می شود. حتی گاهی با خود سازمان همخوانی دارد. این در رفتارهای جمعی، محیط های فیزیکی، تشریفات گروهی، نمادهای قابل مشاهده، داستان ها و افسانه ها آشکار است. جنبه های دیگر فرهنگ که قابل رویت نیستند عبارتند از، ذهنیت ها، انگیزه ها،  پیش فرض های ناگفته و آنچه دیوید روک و ویلیام توربرت از آنها به عنوان "منطق عملی" یاد می کنند (مدل های ذهنی نحوه تفسیر و تعبیر به دنیای اطراف خود پاسخ دهید).

ماندگار فرهنگ می تواند افکار و اقدامات اعضای گروه را در طولانی مدت کنترل نماید. این امر از طریق وقایع حساس در زندگی و یادگیری جمعی یک گروه ایجاد می شود. این تاثیر طولانی مدت تا حدودی با مدل جاذب- انتخاب-جاذبه كه برای اولین بار توسط بنجامین اشنایدر ارائه شد، قابل توضیح است: افراد به سمت سازمانهایی با ویژگیها و خصیصه های مشابه خود جذب می شوند. سازمانها بیشتر احتمال دارد افرادی را انتخاب کنند که به نظر می رسد "متناسب" باشند. و با گذشت زمان کسانی که متناسب نیستند تمایل به ترک سازمان دارند. بنابراین فرهنگ به یک الگوی اجتماعی خود تقویت کننده تبدیل می شود. الگویی که به طور فزاینده ای در برابر تغییر و تأثیرات بیرونی مقاوم می شود.

ضمنی . یکی از ابعاد مهم و اغلب نادیده گرفته شده فرهنگ این است که با وجود ماهیت نیمه خودآگاه ان، افراد به طور مداوم سعی در شناخت و پاسخ دادن به آن را به طور غریزی دارند.  این به عنوان نوعی زبان  خاکوش (صامت) عمل می کند. شالوم شوارتز و ویلسون از طریق تحقیقات خود نشان داده اند که چگونه فرآیند های تکاملی ظرفیت انسان را شکل می دهند. چون توانایی درک و پاسخ به فرهنگ جهان شمول و عمومی است، باید از مضامین خاصی استفاده شود که انتظار می رود در بسیاری از مدل ها، تعاریف، و مطالعات در زمینه تکرار شود. این دقیقاً همان چیزی است که ما در تحقیقات خود  در چند دهه گذشته به آن رسیده ایم.

هشت سبک متمایز فرهنگ

بررسی ادبیات موجود برای یافتن مفاهیم مشترک و اصلی دو بعد اصلی را نشان داد که صرف نظر از نوع، اندازه ،صنعت یا جغرافیای سازمان اعمال گردید: تعاملات افراد و پاسخ به تغییر.

به تغییر دست یابید و سازمانهایی ایجاد کنید که حتی در سخت ترین زمانها پیشرفت می کنند.

تعریف فرهنگ

فرهنگ نظم اجتماعی ضمنی یک سازمان است: نگرش ها و رفتارها را از راه های گسترده و بادوام شکل می دهد. هنجارهای فرهنگی عبارت است ازآنچه که در یک گروه مورد تشویق، پذیرش یا رد قرار می گیرد. فرهنگ وقتی با ارزش ها، انگیزه ها و نیازهای شخصی خود مطابقت داشته باشد، می تواند انرژی عظیمی را در جهت هدفی مشترک تزریق کند و ظرفیت سازمان را برای پیشرفت افزایش دهد.

فرهنگ همچنین می تواند در پاسخ به فرصت ها و خواسته های متغیر، انعطاف پذیر و به صورت خودکار تکامل یابد. در حالی که استراتژی به طور معمول توسط مجموعه  Cتعیین می شود، فرهنگ می تواند اهداف رهبران ارشد و دانش و تجارب کارکنان خط مقدم را به صورت روان ترکیب کند.

تحقیقات دانشگاهی و آکادمیک در این زمینه گسترده است. بررسی ادبیات موجود بسیاری از تعاریف رسمی از فرهنگ سازمانی و انواع مدلها و روشهای ارزیابی آن را نشان داد. فرآیندهای بی شماری برای ایجاد و تغییر آن وجود دارد. توافق در مورد مشخصات در این تعاریف، مدل ها و روش ها نادرست است، اما از طریق ترکیبی از کار اصلی همانطور که شخصی قبلاً گفته است ، فرهنگ برای صبحانه استراتژی می خورد.

راهبردشفافیت و تمرکز برای اقدامات و تصمیم گیری جمعی را فراهم می کند. راهبرد به برنامه ها و مجموعه ای از انتخاب ها برای بسیج افزاد بستگی دارد و اغلب می تواند توسط پاداش های مشخصی برای دستیابی به اهداف و عواقب ناشی از عدم انجام آن اعمال شود. در حالت ایده آل، این همچنین شامل عناصر سازگار است که می تواند محیط خارجی را اسکن و تحلیل کند و احساس نیاز به  تغییرات برای حفظ تداوم و رشد.. رهبری همزمان با شکل گیری استراتژی پیش می رود و اکثر رهبران اصول را زیر پا می گذارند. فرهنگ، اهرم گریزان تری است ، زیرا بیشتر آن ریشه در رفتارهای ناگفته، ذهنیتها و الگوهای اجتماعی دارد.

فرهنگ و رهبری (مدیریت) رابطه ای ناگسستنی دارند. بنیانگذاران و رهبران با نفوذ، غالباً فرهنگ های جدیدی را به حرکت در می آورند و ارزش ها و فرضیاتی را که برای دهه ها پابرجا مانده است، بر پا می دارند. با گذشت زمان، رهبران یک سازمان می توانند از طریق اقدامات آگاهانه و غیرعقلانی (که گاهی اوقات با عواقب ناخواسته ای) روبرو می شوند.، فرهنگ سازمانی را شکل دهند. بهترین رهبرانی که مشاهده کرده ایم کاملاً از فرهنگ های متعدد آگاهی دارند و نیاز به تغییر را می توانند حس کنند و می توانند به طرز ماهرانه ای روند را تحت تأثیر قرار دهند.

متأسفانه، طبق تجربیات ما، رهبران متقاضی ایجاد سازمانهایی با عملکرد بالا، بسیار بیشتر و عمیق تر تحت تاثیر فرهنگ قرار می گیرند.  در واقع ، بسیاری از افراد یا فرهنگ را بدون کنترل رها می کنند یا آن را به عملکرد HR منتقل می کنند، جایی که این امر به دغدغه ای ثانویه برای تجارت تبدیل می شود. آنها ممکن است برنامه های نامرتب و متفکرانه ای را برای استراتژی و توسعه اقتصادی ارائه دهند، اما چون قدرت و پویایی فرهنگ را درک نمی کنند، برنامه های آنها از ریل خارج می شود. همانطور که شخصی قبلاً گفته است، فرهنگ برای صبحانه استراتژی می خورد.

لازم نیست اینطور باشد. تحقیقات ما حاکی از آن است که فرهنگ در حقیقت می تواند مدیریت شود. اولین و مهمترین گامی که رهبران می توانند برای به حداکثر رساندن ارزش آن و کاهش خطرات آن بردارند، آگاهی کامل از نوع کارکرد آن است. با تلفیق یافته های بیش از 100 مدل متداول و رفتاری، ما هشت سبک داریم که یک فرهنگ را متمایز می کند و قابل اندازه گیری است. (ما با سپاس از تاریخ غنی فرهنگی می گذریم که از همان ابتدا به عقب باز می گردد رهبران می توانند با استفاده از این چارچوب، تأثیر فرهنگ را بر شغل خود الگوبرداری کرده و همسویی آن را با استراتژی ارزیابی کنند. ما همچنین پیشنهاد می کنیم که فرهنگ چگونه می تواند به آنها کمک کند.

فرهنگ یکپارچه چارچوب

بر اساس دهه ها تجزیه و تحلیل سازمان ها، مدیران و کارمندان، ما یک مدل دقیق و جامع برای شناسایی ویژگی های اصلی فرهنگ گروهی و سبک های رهبری فردی ایجاد کردیم. هنگامی که فرهنگ ها را در دو بعد ترسیم می کنیم ، هشت ویژگی پدیدار می شوند: نحوه تعامل مردم (استقلال به وابستگی متقابل) و پاسخ آنها به تغییر (انعطاف پذیری نسبت به ثبات). برجستگی نسبی این هشت سبک در سازمانها متفاوت است، اگرچه تقریباً همه آنها به شدت با نتایج و مراقبت مشخص می شوند.

روابط فضایی مهم است. سبک های تقریبی مانند ایمنی و نظم، یا یادگیری و لذت بردن، به راحتی از سبک هایی که در نمودار از هم دور هستند مانند اقتدار و هدف، یا ایمنی و یادگیری، با هم همزیستی دارند. دستیابی به فرهنگ اقتدار غالباً به معنای به دست آوردن مزایای (و زندگی با معایب) آن فرهنگ است اما از دست دادن مزایای (و پرهیز از معایب) فرهنگ هدف.

شناخت فرهنگ یک شرکت مستلزم تعیین محل قرارگیری این دو بعد است.

تعاملات مردم جهت گیری یک سازمان به سمت تعاملات و همکاری بین افراد در محدوده و طیفی از بسیار مستقل تا بسیار متمرکز قرار می گیرد. فرهنگ هایی که به گذشته متمایل هستند، ارزش بیشتری برای استقلال، کنش فردی و رقابت قائل هستند. کسانی که به سمت مورد دوم متمایل هستند، بر ادغام، مدیریت روابط و هماهنگی تلاش های گروهی تأکید دارند. افراد در چنین فرهنگ هایی تمایل به همکاری دارند و موفقیت را از دریچه گروه مشاهده می کنند.

پاسخ به تغییر. در حالی که برخی فرهنگها بر ثبات - اولویت بندی ثبات ، قابل پیش بینی بودن و حفظ وضعیت موجود - تأکید دارند، برخی دیگر بر انعطاف پذیری، سازگاری و پذیرش تغییر تأکید دارند. کسانی که طرفدار ثبات هستند تمایل به پیروی از قوانین دارند، از ساختارهای کنترلی مانند کارمندان مبتنی بر سابقه کار (ارشدیت) استفاده می کنند، سلسله مراتب را تقویت می کنند و برای کارایی تلاش می کنند. کسانی که انعطاف پذیری را ترجیح می دهند، نوآوری، انعطاف، تنوع و جهت گیری بلند مدت را در اولویت قرار می دهند. (کیم کامرون ، رابرت کوین و رابرت ارنست از جمله محققانی هستند که از ابعاد مشابهی در چارچوب فرهنگ خود استفاده می کنند.(

با استفاده از این بینش اساسی در مورد ابعاد تعاملات و واکنش مردم به تغییر، ما هشت سبک را شناسایی کرده ایم که هم برای فرهنگ سازمانی و هم برای رهبران اعمال می شود. محققان در Spencer Stuart (شامل دو نفر از نویسندگان این مقاله) طی دو دهه گذشته این لیست سبک ها را در هر دو سطح به طور متقابل بررسی و تصحیح کرده اند.

مراقبت بر روابط و اعتماد متقابل تمرکز دارد. محیط های کاری مکان های گرم، مشارکتی و مطلوبی است که در آن افراد یکدیگررا کمک و پشتیبانی می کنند. کارمندان با ویفه شناسی متحد می شوند. رهبران بر صمیمیت، کار تیمی و روابط مثبت تأکید دارند.

هدف با ایده آلیسم و نوع دوستی نشان داده می شود. محیط های کاری مکان های مدارا کننده و صمیمانه ای هستند که افراد سعی می کنند برای آینده بلند مدت جهان کارهای خوبی انجام دهند. کارمندان و کارکناناز طریق تمرکز بر پایداری و جوامع جهانی متحد می شوند. رهبران بر آرمانهای مشترک و کمک به هدف بزرگتر تأکید دارند.

یادگیری با کاوش، گسترش و خلاقیت مشخص می شود. محیط های کاری مکان هایی مبتکرانه و با ذهن باز هستند که در آن افزاد ایده های جدیدی ارایه می دهند و گزینه های جدید و جایگزین  را جستجو می کنند.

مکانهای روشمندی  هستند که افراد طبق قوانین  نقش ایفا می کنند و می خواهند در آنها جای بگیرند. کارمندان با همکاری متحد می شوند. رهبران  تاکید بر رویه های و آداب و رسوم مشترک  دارند.

این هشت سبک با توجه به میزان انعکاس استقلال یا وابستگی متقابل (تعاملات مردم) و انعطاف پذیری یا پایداری (پاسخ مجدد برای تغییر، در چارچوب فرهنگ یکپارچه ما قرار می گیرد. سبک هایی که در این چارچوب مجاورند، مانند ایمنی و نظم، اغلب در درون سازمان ها و با افراد همزیستی دارند. در مقابل، سبک هایی که در مقابل یکدیگر قرار دارند، مانند ایمنی و یادگیری، کمتر در کنار هم یافت می شوند و برای حفظ همزمان آنها به انرژی سازمانی بیشتری نیاز است. هر سبکی دارای مزایا و معایبی است و هیچ سبکی ذاتاً از سبک دیگر بهتر نیست. فرهنگ سازمانی را می توان با نقاط قوت مطلق و نسبی هر یک از هشت مورد و با میزان توافق کارمندان در مورد اینکه کدام سبک ها سازمان را مشخص می کند، تعریف کرد. یک ویژگی قدرتمند این چارچوب، که آن را از سایر مدل ها متمایز می کند، این است که می تواند برای تعریف سبک های افراد و ارزش های رهبران و کارمندان نیز مورد استفاده قرار گیرد.

مبادلات، اساس ذاتی این چارچوب است. اگرچه هر سبکی می تواند سودمند باشد، اما محدودیت های  موجود و نیازهای رقابتی، انتخاب های دشواری را در مورد اینکه کدام ارزش ها باید مورد تأکید قرار گیرند و چه رفتاری از افراد انتظار می رود، پیش روی قرا می دهد. معمولاً یافتن سازمانهایی با فرهنگ که هم بر نتایج و هم بر مراقبت تأکید دارند، امری عادی است، اما این ترکیب می تواند برای کارمندان گیج کننده باشد. آیا آنها انتظار دارند که اهداف فردی را بهینه کنند و به هر قیمتی برای دستیابی به نتایج تلاش کنند یا اینکه باید به صورت تیمی کار کنند و بر همکاری و موفقیت مشترک تأکید کنند؟ ماهیت کار ، استراتژی تجارت یا طراحی تشكیلات ممكن است مشاغل خاص را به همان اندازه متمركز و مراقب باشد.

در مقابل ، فرهنگی که بر مراقبت و نظم تأکید دارد ، یک محیط کاری را می طلبد که در آن کار تیمی، اعتماد و احترام مهم است. این دو سبک به طور متقابل تقویت می شوند ، که می تواند مفید باشد اما همچنین می تواند چالش هایی را به همراه داشته باشد. وفاداری قوی، حفظ استعداد، عدم تضاد و تعامل زیاد، از مزایای آن است. چالش ها تمایل به تفکر گروهی، اتکا به تصمیمات مبتنی بر اجماع ، اجتناب از مسائل دشوار و نهادینه کردن "ما در برابر آنها" است. رهبرانی که هستند.

اقتدار با قدرت ، قاطعیت و جسارت تعریف می شود. محیط های کاری مکان های رقابتی هستند که افراد برای بدست آوردن امتیاز شخصی تلاش می کنند. کارمندان با کنترل قوی متحد می شوند. رهبران بر اعتماد به نفس و تسلط تأکید دارند.

ایمنی با برنامه ریزی، احتیاط و آمادگی تعریف می شود. محیط های کاری مکان های قابل پیش بینی هستند که افراد در آن ریسک پذیری دارند و با دقت فکر می کنند. کارمندان با تمایل به احساس محافظت و پیش بینی تغییر متحد می شوند. رهبران بر واقع بین بودن و برنامه ریزی آینده تأکید می کنند.

دستور (فرمان)  بر احترام، ساختار و هنجارهای مشترک متمرکز است. محیط های کاری

با کنجکاوی؛ رهبران بر نوآوری ، دانش و ماجراجویی تأکید می کنند.

لذت بردن از طریق سرگرمی و هیجان بیان می شود. محیط های کاری مکانهایی دلپذیرهستند که افراد تمایل دارند آنچه را که باعث خوشحالی آنها می شود انجام دهند. کارمندان با بازی و تحریک متحد می شوند. رهبران بر خودانگیختگی و احساس شوخ طبعی تاکید دارند.

نتایج با موفقیت و پیروزی مشخص می شود. محیط های کاری مکان های خارج از منزل و مبتنی بر لیاقت هستند که در آن افراد آرزو دارند به بهترین عملکرد برسند. کارکنان با انگیزه توانایی و موفقیت متحد می شوند. رهبران بر انجام هدف تأکید می کنند.

فرهنگ یکپارچه اظهارات رهبر

رهبران و بنیانگذاران عالی غالباً عمداً یا ناخواسته احساسات فرهنگی را در دامنه عمومی ابراز می کنند. چنین اظهاراتی می تواند سرنخ مهمی از چگونگی تفکر و رهبری فرهنگ رهبران سازمان هایشان باشد.

بیشتر متمرکز بر نتایج و یادگیری ممکن است ترکیبی از مراقبت و نظم را وقتی که آنها به دنبال ایجاد کارآفرینی و تغییر هستند. رهبران باهوش و دانا از نقاط قوت فرهنگی موجود استفاده می کنند و در مورد چگونگی شروع تغییر، درک بالا و بی نظیری دارند. آنها ممکن است به ذات مشارکتی فرهنگ متمرکز بر مراقبت و نظم برای درگیر کردن اعضای تیم و شناسایی همزمان "خودی" یادگیرنده اعتماد کنند که به اعتماد همسالان خود برای حمایت از تغییر تکیه دارد.

مراقبت

گرم ، صمیمانه ، رابطه ای

هدف

هدف محور ، ایده آلیست ، بردبار

یادگیری

باز ، مبتکر ، کاوش کردن

لذت بردن

دوست داشتنی سرگرم کننده، غریزی ،

دستاورد

دستیابی به موفقیت ، هدف متمرکز است

 قدرت

پررنگ ، قاطع ،غالب

ایمنی

واقع بین ، دقیق ، آماده

 سفارش

رعایت قانون ، محترمانه ، همکار

از این هشت سبک می توان برای تشخیص و توصیف الگوهای رفتاری کاملاً پیچیده و متنوع در یک فرهنگ و مدل سازی چگونگی همسویی و شکل گیری یک رهبر فردی با آن فرهنگ استفاده کرد. با استفاده از این چارچوب و رویکرد چند سطح ، مدیران می توانند:

• فرهنگ سازمان آنها را بشناسید و اثرات مورد نظر و ناخواسته آن را ارزیابی کنید
• سطح سازگاری دیدگاه کارکنان در مورد فرهنگ را ارزیابی کنید
• خرده فرهنگ هایی را شناسایی کنید که ممکن است عملکرد گروه بالاتر یا پایین را به خود اختصاص دهند
• تفاوت بین فرهنگهای قدیمی را هنگام ادغام و یادگیری مشخص کنید
• مدیران جدید را به سرعت به فرهنگ  جدید آنها راهنمایی كرده و به آنها كمك كنید تا موثرترین راه را برای مدیریت و رهبری كاركنان تعیین كنند
• درجه همسویی بین سبک های رهبری فردی و فرهنگ سازمانی را اندازه گیری کنید تا تعیین کنید که یک رهبر ممکن است چه تأثیری داشته باشد
• یک فرهنگ طراحی کنید و تغییرات لازم برای دستیابی به آن را بیان کنید.

پیوند میان فرهنگ و دست یافت ها (دستاوردها)

تحقیقات و تجربیات عملی ما نشان داده است که هنگامی که شما در حال ارزیابی چگونگی تأثیر فرهنگ بر دستاوردها هستید، بافتی که سازمان در آن فعالیت می کند - منطقه جغرافیایی، صنعت، استراتژی، رهبری و ساختار شرکت - ، همچنین قدرت فرهنگ از اهمیت بالایی برخوردار است. (به "زمینه ، شرایط و فرهنگ" مراجعه کنید ، صفحه 56). آنچه در گذشته موثر بوده است ممکن است در آینده دیگر کارساز نباشد، و آنچه برای یک شرکت کار کرده ممکن است برای شرکت دیگر مفید نباشد.

نکات مثبت و منفی سبک های فرهنگ

هر سبک فرهنگی نقاط قوت و ضعفی دارد. جدول زیر مزایا و معایب هر یک از سبک ها و تعداد دفعات آن را به عنوان یک ویژگی فرهنگ تعریف در بین شرکت های مورد مطالعه خلاصه می کند.

هنگامی که با استراتژی و رهبری همسو باشد ، یک فرهنگ قوی می تواند دستاوردهای مثبتی در پی داشته باشد.

مورد خرده فروشی را که مقر اصلی آن در ایالات متحده است ، در نظر بگیرید. این شرکت اولویت اول خود را ارائه خدمات درجه یک به مشتری دانسته است. این کار را با یک قانون ساده - انجام درست توسط مشتری - که کارکنان را به استفاده از قضاوت خود هنگام ارائه خدمات ترغیب می کند ، به سرانجام رساند. یک تمرین اصلی آموزش منابع انسانی کمک به این کار بود

هر فروشنده تعاملات مشتری را فرصتی برای ایجاد "داستان های خدماتی افسانه ای" می داند. به کارمندان یادآوری شد که خدمات را از دید مشتری تعریف کنند ، مشتریان را دائماً با سوالاتی در جهت درک نیازها و ترجیحات خاص آنها درگیر کنند و فراتر از انتظارات خود باشند.

در اندازه گیری فرهنگ این شرکت، متوجه شدیم که مانند بسیاری دیگر از خرده فروشان بزرگ، در درجه اول با ترکیب نتایج و مراقبت مشخص می شود. برخلاف بسیاری دیگر از خرده فروشان، این فرهنگ دارای فرهنگ بسیار انعطاف پذیر ، یادگیری محور و متمرکز بر هدف بود. همانطور که یکی از مدیران ارشد، توضیح داد: "ما آزادی کافی داریم تا زمانی که از مشتری مراقبت خوبی داشته باشیم." علاوه بر این ، ارزش ها و هنجارهای شرکت برای همه بسیار واضح بود و به طور مداوم در کل سازمان به اشتراک گذاشته می شد. با گسترش خرده فروش به بخشها و جغرافیای جدید در طول سالها ، رهبری تلاش کرد تا مشتری شدید خود را حفظ کند بدون کاهش فرهنگ گرامی خود تمرکز کنید. اگرچه این شرکت از نظر تاریخی بر توسعه رهبرانی از درون که ناقل فرهنگ طبیعی بودند متمرکز شده بود - با رشد آن جذب افراد خارجی ضروری شد. این شرکت فرهنگ خود را از این طریق حفظ کرد با ارزیابی دقیق رهبران جدید و طراحی فرآیند پردازشی که ارزشها و هنجارهای اصلی را تقویت می کند ، تغییر کنید. فرهنگ یک تمایز قدرتمند برای این شرکت است زیرا کاملاً با استراتژی و رهبری همسو است. ارائه خدمات برجسته به مشتری نیاز به فرهنگ سازی دارد و یک ذهنیت که بر موفقیت ، خدمات بی عیب و نقص و حل مسئله از طریق خودمختاری و ابتکار تأکید دارد. جای تعجب نیست که این کیفیت ها نتایج مثبتی را برای شرکت به وجود آورده است ، از جمله رشد قوی و گسترش بین المللی ، خدمات متعدد به مشتری جوایز و حضور مكرر در لیست ها مورد بهترین خرده فروشی در كلاس را كه مقر اصلی آن در ایالات متحده است ، در نظر بگیرید. این شرکت اولویت اول خود را ارائه خدمات درجه یک به مشتری دانسته است. این کار را با یک قانون ساده به انجام رساند - درست انجام دهید

مشتری - که کارکنان را ترغیب می کند هنگام ارائه خدمات از قضاوت خود استفاده کنند. یک روش اصلی آموزش منابع انسانی این بود که به هر فروشنده کمک کند تعاملات مشتری را فرصتی برای ایجاد "داستان های خدماتی افسانه ای" ببیند. به کارمندان یادآوری شد خدمات را از مشتری تعریف کنند

چشم انداز ، به طور مداوم مشتریان را با سوالاتی در جهت درک نیازها و ترجیحات خاص آنها درگیر کند و فراتر از انتظارات آنها باشد. در اندازه گیری فرهنگ این شرکت ، متوجه شدیم که مانند بسیاری دیگر از شرکت های بزرگ خرده فروشان ، در درجه اول با ترکیبی از نتایج و مراقبت مشخص می شود. برخلاف بسیاری دیگر از خرده فروشان ، این فرهنگ دارای فرهنگ بسیار انعطاف پذیر ، یادگیری محور و متمرکز بر هدف بود. همانطور که یکی از مدیران ارشد ، توضیح داد: "ما آزادی کافی داریم تا زمانی که از مشتری مراقبت خوبی داشته باشیم."

علاوه بر این ، ارزش ها و هنجارهای شرکت برای همه بسیار واضح بود و به طور مداوم در کل سازمان به اشتراک گذاشته می شد. با گسترش خرده فروش به بخشها و جغرافیاهای جدید در طول سالها ، رهبری تلاش کرد تا تمرکز مشتری را بدون کاهش فرهنگ گرامی خود حفظ کند. اگرچه این شرکت از نظر تاریخی به توسعه رهبران از درون - که ناقلان فرهنگ طبیعی بودند - برای جذب نیرو متمرکز شده بود با رشد آن ، افراد خارجی ضروری شدند. این شرکت با ارزیابی دقیق رهبران جدید و طراحی فرآیند پردازشی که ارزشها و هنجارهای اصلی را تقویت می کند ، فرهنگ خود را از طریق این تغییر حفظ کرد. فرهنگ یک تمایز قدرتمند برای این شرکت است زیرا کاملاً با استراتژی و رهبری همسو است. ارائه برجسته خدمات به مشتری نیاز به فرهنگ دارد و یک ذهنیت که بر موفقیت تأکید دارد ، خدمات بی عیب و نقص ، و حل مشکلات از طریق خودمختاری و اختراع. جای تعجب نیست که این ویژگی ها به تنوع منجر شده است نتایج مثبت برای شرکت ، از جمله رشد قوی و گسترش بین المللی ، جوایز متعدد خدمات مشتری و حضور مکرر در لیست ها

انتخاب یا توسعه رهبران برای آینده به یک استراتژی و فرهنگ آینده نگرانه نیاز دارد. رئیس اجرایی یک تجارت کشاورزی قصد داشت بازنشسته شود ، شایعاتی درباره تصاحب خصمانه را دامن زد. مدیر عامل شرکت به طور فعال در حال تمیز کردن یک جانشین ، فردی داخلی بود که بیش از 20 سال در این شرکت بود. تجزیه و تحلیل ما یک فرهنگ سازمانی را نشان داد که به شدت بر مراقبت و هدف تأکید داشت. همانطور که یکی از رهبران منعکس کرد ، "وقتی کارمند این شرکت می شوید ، احساس می کنید عضوی از یک خانواده بزرگ هستید."

جانشین بالقوه فرهنگ را درک می کرد اما نسبت به بقیه شرکت ها بسیار خطرپذیرتر (ایمنی) و احترام به سنت ها (نظم) بود. با توجه به شایعات تصاحب ، رهبران و مدیران ارشد به مدیرعامل مدیرعامل گفتند که آنها معتقدند شرکت باید موضع تهاجمی و عمل گرایانه تری در آینده اتخاذ کند. هیئت مدیره تصمیم گرفت که کاندیدای داخلی را در کنار هم در نظر بگیرد افراد خارج از شرکت

سه نامزد خارجی ظاهر شدند: یكی كه با فرهنگ فعلی (هدف) همسو باشد ، یكی كه ریسك پذیر باشد و مبتكر باشد (یادگیری) و یكی هم سخت گیر و رقابت پذیر (اقتدار) باشد. پس از مشورت قابل توجه ، هیئت مدیره رهبر بسیار رقابتی را با سبک اقتدار به زودی پس از آن ، یک سرمایه گذار فعال اقدام به تصاحب خصمانه کرد و مدیرعامل جدید توانست شرایط ناامن را طی کند ، شرکت را به وابستگی خود ادامه دهد و همزمان آماده سازی برای رشد مجدد خود را آغاز کند.

در یک ادغام ، طراحی یک فرهنگ جدید بر اساس نقاط قوت مکمل می تواند سرعت ادغام را افزایش داده و ارزش بیشتری را در طول زمان ایجاد کند. ادغام و ادغام می تواند ارزش ایجاد یا از بین ببرد. مطالعات متعدد نشان داده است که پویایی فرهنگی یکی از بزرگترین عوامل تعیین کننده ادغام است که اغلب نادیده گرفته می شوند موفقیت و عملکرد پستگر. به عنوان مثال ، رهبران ارشد دو خرده فروش بین المللی مواد غذایی در حال ادغام سرمایه گذاری زیادی در فرهنگ سازمان های خود انجام داده بودند و می خواستند نقاط قوت منحصر به فرد و میراث متمایز خود را حفظ کنند. ارزیابی این فرهنگ ها ارزش ها و زمینه های سازگاری مشترکی را نشان می دهد که می تواند زمینه ای برای فرهنگ ترکیبی فراهم کند ، همراه با تفاوت های مهمی که رهبران باید برای آن برنامه ریزی کنند: هر دو شرکت بر نتایج ، مراقبت و نظم تأکید کرده و به غذای با کیفیت بالا ، خدمات خوب ، رفتار منصفانه با کارمندان و حفظ طرز فکر محلی است. اما یكی بیشتر از بالا به پایین عمل می كرد و از نظر اقتدار ، خصوصاً در رفتار رهبران ، امتیاز بسیار بالاتری می گرفت. از آنجا که هر دو شرکت برای کار گروهی و سرمایه گذاری در جامعه محلی ارزش قائل بودند ، رهبران مراقبت و هدف را در اولویت قرار دادند. در همان زمان ، استراتژی آنها نیاز داشت که آنها از اقتدار از بالا به پایین به سبک یادگیری تغییر می دهند که نوآوری را در قالب فروشگاه های جدید و خرده فروشی آنلاین تشویق می کند. همانطور که یکی از رهبران ارشد در مورد آرمان استراتژیک گفت ، "ما باید جرات کنیم کارها را متفاوت انجام دهیم ، نه طبق کتاب های قانون قدیمی."

هنگامی که آنها در مورد یک فرهنگ به توافق رسیدند ، یک روند دقیق ارزیابی رهبران هر دو سازمان را مشخص کرد که سبک و ارزشهای شخصی آنها به آنها اجازه می دهد تا به عنوان یک پل برای آن خدمت کنند و قهرمان آن شوند. سپس برنامه ای برای ارتقا همسویی فرهنگی در 30 تیم برتر ، با تأکید بر روشن سازی اولویت ها ، ایجاد ارتباطات معتبر و ایجاد هنجارهای تیمی که فرهنگ جدید را زنده می کند ، آغاز شد. سرانجام ، عناصر ساختاری سازمان جدید با در نظر گرفتن فرهنگ از نو طراحی شد. الگویی برای رهبری ایجاد شد که شامل استخدام ، ارزیابی استعداد ، آموزش و توسعه ، مدیریت عملکرد ، سیستم های پاداش و ارتقا سطح بود. چنین ملاحظات طراحی اغلب در هنگام تغییر سازمانی نادیده گرفته می شوند ، اما اگر سیستم ها و ساختارها با الزامات فرهنگی و رهبری همسو نباشند ، پیشرفت می تواند از خط خارج شود.

و همچنین آرزوها و روندها. به دلیل ماهیت فرهنگ تا حدودی مبهم و پنهان، اشاره به مشکلات ملموسی مانند فشارهای بازار یا چالش های رشد، به افراد کمک می کند تا نیاز به تغییر را بهتر درک کنند و با آنها ارتباط برقرار کنند.

رهبرانی را انتخاب کنید که با فرهنگ هدف همسو باشند. رهبران به عنوان کاتالیزورهای مهم برای تغییر با تشویق تغییر در همه سطوح و ایجاد یک فضای مطمئن و امن  و آنچه ادگار شاین "زمینه های عملی" می نامد، عمل می کنند. داوطلبان جذب باید از نظر همسویی با هدف ارزیابی شوند. یک مدل واحد که بتواند هم فرهنگ سازمانی و هم سبک های رهبری فردی را ارزیابی کند، برای این فعالیت حیاتی است.

رهبران فعلی که از تغییرات مطلوب پشتیبانی نمی کنند می توانند از طریق آموزش درمورد رابطه مهم بین فرهنگ و جهت استراتژیک، درگیر و دوباره انرژی بگیرند. غالباً آنها از تغییر پشتیبانی می کنند و از اهمیت آن ، مناسبات پیش بینی شده و تأثیری که شخصاً می توانند در حرکت سازمان به سمت آرمان داشته باشند، پشتیبانی می کنند. با این حال، تغییر فرهنگ می تواند منجر به گردش مالی شود: برخی از افراد به دلیل اینکه احساس می کنند دیگر برای سازمان مناسب نیستند سعی می کنند پیشرفت کنند و برخی دیگرخواسته می شود در صورت به خطر انداختن تتغییر مورد نیاز، شرکت را ترک کنند.

از مکالمات سازمانی در مورد فرهنگ برای تأکید بر اهمیت تغییر استفاده کنید. برای تغییر هنجارهای مشترک ،

اعتقادات و درک ضمنی درون سازمانی، همکاران می توانند از طریق تغییر با یکدیگر صحبت کنند. چارچوب فرهنگ یکپارچه ما می تواند برای بحث در مورد سبک های فعلی و مطلوب فرهنگ و همچنین تفاوت در نحوه عملکرد رهبران ارشد استفاده شود. همانطور که کارمندان شروع به تشخیص این می کنند که رهبران آنها در مورد عواقب جدید تجارت صحبت می کنند - به عنوان مثال نوآوری به جای درآمد سه ماهه - آنها خود رفتارهای متفاوتی را ایجاد می کنند و یک حلقه بازخورد مثبت ایجاد می کنند.

انواع مختلف گفتگوهای سازمانی چ، مانند نمایش های جاده ای، تورهای شنود، و بحث گروهی ساختاریافته، می توانند حامی تغییرات باشند. رسانه های اجتماعی مکالمات و تعاملات بین بین مدیران ارشد و کارمندان خط مقدم را تشویق می کنند. عناصر تأثیرگذار در تغییر می توانند از طریق زبان و عملکرد خود از یک تغییر فرهنگ حمایت کنند. این شرکت فناوری با ایجاد یک چارچوب ساختاری برای گفتگو و ایجاد مباحث گسترده، تغییر معناداری در فرهنگ و تعامل کارکنان خود ایجاد کرد.

با یک رویکرد پایین به بالا (استقرایی) از اقتدار (اختیار) یافتیم. . رهبران این شرکت تصمیم گرفتند شکل آن را بیشتر هدف محور، توانمند، باز و تیمی شکل دهند که این امر مستلزم افزایش مراقبت همراه با یادگیری و هدف و کاهش قدرت و نتایج است.

این تغییر به ویژه چالش برانگیز بود زیرا فرهنگ فعلی سالهاست که به سازمان به خوبی خدمت کرده است، در حالی که صنعت بر کارایی و نتایج تأکید داشت. بیشتر مدیران هنوز آن را به عنوان یک نقطه قوت در نظر می گرفتند و برای حفظ آن می جنگیدند و تهدیدی برای موفقیت در مسیر استراتژیک جدید محسوب می شدند.

تغییر فرهنگی برای هر سازمانی دلهره آور است، اما همانطور که این شرکت متوجه شد، غیر ممکن نیست. مدیرعامل برنامه های جدید توسعه رهبری و هدایت تیم و فرصت های آموزشی را معرفی کرد که به رهبران کمک می کند تا با تکامل فرهنگی  سازگاری پیدا کنند. هنگام عزیمت افراد، شرکت رهبران جدیدی را که ارزش های حمایتی مانند مراقبت را ارائه می دهند، با دقت انتخاب کرد و بر هدف مشترک تأکید کرد. مزایای این تغییر استراتژیک و فرهنگی به شکل مجموعه ای متنوع و فزاینده از خدمات یکپارچه و رشد قوی به ویژه در بازارهای نوظهور شکل گرفت.

چهار اهرم برای تکامل یک فرهنگ

بر خلاف توسعه و اجرای یک برنامه شغلی، تغییر فرهنگ یک شرکت از پویایی عاطفی و اجتماعی افراد سازمان جدا نیست. ما دریافته ایم که به طور خاص چهار عمل منجر به تغییر موفقیت آمیز فرهنگ می شود:

آمال را بیان کنید. درست مانند تعریف یک استراتژی جدید، ایجاد یک  فرهنگ جدید باید با تجزیه و تحلیل استراتژی فعلی، با استفاده از چارچوبی که به طور آشکار در سراسر سازمان مورد بحث قرار می گیرد، آغاز شود. رهبران باید درک کنند که فرهنگ چه عواملی تولید می کند و چگونه با شرایط فعلی و پیش بینی شده بازار و تجارت همسو می شود یا نمی شود. برای نمونه، اگر سبک های اصلی فرهنگ شرکت نتایج و اقتدار باشد، اما در صنعتی که به سرعت در حال تغییر است وجود داشته باشد  تغییر مسیر به سمت یادگیری یا لذت بردن (با حفظ تمرکز روی نتایج) ممکن است مناسب باشد.

یک فرهنگ آرزویی (آرمانی) اصول سطح بالایی را نشان می دهد که ابتکارات سازمانی را هدایت می کند، همانند شرکت فناوری که می خواست در میان رقابت فزاینده،  چابکی و انعطاف پذیری را افزایش دهد. تغییر ممکن است از نظر چالش ها و فرصت های واقعی و فعلی تجارت تنظیم شود

در یک محیط پویا و نامطمئن ، که در آن سازمان ها باید مهارت بیشتری داشته باشند، یادگیری اهمیت می یابد.

شگفت آور است که نتیجه رایج ترین سبک فرهنگ در بین تمام شرکت هایی است که ما مطالعه کرده ایم. با این وجود در طول یک دهه یاری رهبران در طراحی فرهنگ های الهام بخش  ما روند واضحی را در اولویت قرار دادن یادگیری برای ارتقا نوآوری و چابکی مشاهده کرده ایم، زیرا کسب و کارها به شرایط پیچیده تر و کمتر قابل پیش بینی پاسخ می دهند. و اگرچه یادگیری در پایگاه داده وسیع ما در رده چهارم قرار دارد، شرکتهای کوچک (200 کارمند یا کمتر) و کسانی که در صنایع جدید هستند (مانند نرم افزار ، فن آوری و تجهیزات بی سیم) ارزشهای بالاتری را برای آن قائل هستند.

یکی از شرکت های فناوری سیلیکون را در نظر بگیرید که با آن کار کردیم. اگرچه این شرکت تجارت قدرتمندی را ایجاد کرده بود و در فن آوری منحصر به فرد و استعدادهای برتر مهندسی سرمایه گذاری کرده بود، اما رشد درآمد آن در حال کاهش بود، زیرا رقبای جدیدتر و با مهارت بیشتر در زمینه انفجار با انوآوری در مدل جدید و اختلال در مدل کسب و کار، پیشرفت کردند. رهبران شرکت فرهنگ را به عنوان تمایز دهنده تجارت می دانستند و تصمیم گرفتند آن را تشخیص ، تقویت و تکامل دهند. ما فرهنگی را یافتیم که به شدت مبتنی بر نتایج، کارتیمی (مراقبت) و اکتشافی (ترکیبی از لذت و یادگیری) بود.

رهبران پس از بررسی استراتژی كلی مشاغل و جلب نظر كارمندان، فرهنگی را هدف گرفتند كه حتی بیشتر به یادگیری متمركز بود و چارچوب كار ما را به عنوان زبان جدیدی برای سازمان در كارهای روزمره خود پذیرفت. آنها گفتگوهایی را بین مدیران و کارمندان در مورد چگونگی تأکید بر نوآوری و اکتشاف آغاز کردند. اگرچه تغییر فرهنگ به زمان نیاز دارد، اما متوجه شدیم كه این شركت فقط یك سال بعد پیشرفت قابل توجهی داشته است. و حتی در شرایطی که آمادگی خود را برای فروش قریب الوقوع در میان رقابت و تحکیم هرچه بیشتر فراهم می کرد ، امتیازات تعامل کارمندان در حال افزایش بود.

یک فرهنگ قوی می تواند توهمو دروغی بزرگ باشد وقتی با استراتژی مطابقت نداشته باشد.

ما یک صنعت مستقر در اروپا را مطالعه کردیم سازمان خدماتی که صنعت آن می تواند تغییرات سریع و بی سابقه ای را در انتظارات مشتری، تقاضای قانونی و پویایی رقابتی تجربه کند. استراتژی شرکت که از نظر تاریخی بر هزینه تأکید داشت، در پاسخ باید به سمت تمایز بیشتر خدمات سوق یابد. اما فرهنگ قوی آن سد راه موفقیت بود.

ما فرهنگ را به عنوان عنصری نتیجه گرا ، خواستار مراقب و نظامند

وقتی ساختارها، سیستم ها و فرآیندهای یک شرکت همسو شده و از فرهنگ و استراتژی آرمانی پشتیبانی می کنند، ایجاد سبک ها و رفتارهای جدید فرهنگ بسیار آسان تر می شود. به عنوان مثال، مدیریت عملکرد می تواند مشوق و انگیزه ای برای کارمندان در تجسم صفات فرهنگی آرمانی باشد. شیوه های آموزش می تواند با رشد سازمان و افزودن افراد جدید، فرهنگ هدف را تقویت کند. میزان تمرکز و تعداد سطوح سلسله مراتبی در ساختار سازمانی را می توان برای تقویت رفتارهای ذاتی فرهنگ آمانی انطباق داد. علمای برجسته ای مانند هنری مینتزبرگ نشان داده اند كه چگونه ساختار سازماني و ساير ويژگي هاي طراحي مي توانند در طول زمان تاثير عميقي بر نحوه تفكر و رفتار افراد در سازمان داشته باشند.

همه اش را بگذار کنار هم هر چهار اهرم در یک تولید کننده سنتی که سعی در تبدیل شدن به یک ارائه دهنده راه حل کامل داشت، گرد هم آمدند. این تغییر با اصلاح استراتژی آغاز شد و توسط یک کمپین بزرگ تجاری تقویت شد. اما رئیس جمهور فهمید که فرهنگ این شرکت بزرگترین مانع تغییر است و رهبران ارشد بزرگترین اهرم تکامل فرهنگ هستند.. یکی از کارمندان این شرکت را چنین توصیف کرد: "گروهی با استعداد و متعهد متمرکز بر انجام کارهای خوب برای کره زمین، با تمایل ، حمایت و تشویق واقعی برای ایجاد تغییر در جامعه." در حالی که فرهنگ گسترده تر با همکاری گسترده و با تصمیم گیری منطقی همراه بود، رهبران از بالا به پایین، سلسله مراتبی و گاه سیاسی قلمداد می شدند، که این امر باعث ریسک پذیری نمی شود.

رهبران عالی نقاط قوت فرهنگ خود و شکافهای موجود در سبک های خود را مرور کردند و در مورد آنچه برای رسیدن به آرمان های استراتژیک آنها لازم بود بحث کردند. آنها توافق کردند که به ریسک پذیری و خودمختاری بیشتر و سلسله مراتب کمتر و تصمیم گیری متمرکز نیاز دارند. رئیس جمهور تیم رهبري خود را در زمره رهبران خط مشاغل قدرتمند بازسازي کرد و وقت خود را آزاد کرد تا به عنوان مدافع بهتر فرهنگ و تمرکز بيشتر بر روي مشتريان فعاليت کنيم.

سپس تیم برتر از طریق یک سری کنفرانس های دو ساله رهبری، گروهی متشکل از 100 مدیر میانی را به مکالمه دعوت کرد. مورد اول بستری را برای ورود، بازخورد و ایجاد برنامه تغییر سازمانی با اولویت های فرهنگی مشخص ایجاد کرد. رئیس جمهور این مدیران را در تیم هایی متمرکز روی چالش های مهم تجاری سازمان داد. هر تیم نیاز داشت که برای تهیه ایده، توسعه راه حل ها و ارائه یافته های خود جهت بازخورد به گروه از شرکت خارج گردد . این ابتکار عمل مدیران میانی را در نقش هایی تغییر می داد که به طور سنتی توسط معاونان رئیس جمهور پر می شدند و به آنها استقلال بیشتری در پرورش فرهنگ مبتنی بر یادگیری می داد. هدف این بود که ضمن تکامل فرهنگپ، مزایای واقعی برای تجارت ایجاد کند. رئیس جمهور همچنین برنامه ای را برای شناسایی کارمندانی که دارای ایده های مختل کننده مثبت و سبک کار بودند، آغاز کرد. این افراد در تیم های پروژه ای قرار گرفتند که اولویت های اصلی نوآوری را مد نظر داشتند. تیم ها بلافاصله شروع به بهبود نتایج کسب و کار کردند، هم در معیارهای اصلی تجاری و هم در فرهنگ و تعامل. تنها پس از یک سال، میزان درگیری و فعالیت کارمندان 10 برابر گردید و امتیازات تبلیغات خالص مشتری به بالاترین حد خود رسید.

بهبود عملکرد سازمانی از طریق فرهنگ با استفاده از مدل های ساده اما قدرتمند تغییر دهید و روشها در این مقاله امکان پذیر - و واقع بسیار حیاتی است.  رهبران اول باید از فرهنگی که در سازمان آنها عمل می کند آگاه شوند. در مرحله بعدی آنها می توانند فرهنگ هدف را تعریف کنند. سرانجام آنها می توانند بر شیوه های تغییر اصلی بیان آرمان، همسویی رهبری، گفتگوی سازمانی و طراحی سازمانی تسلط یابند. رهبری با فرهنگ ممکن است از معدود منابع پایدار باشد مزیت رقابتی امروز به عهده شرکت ها است رهبران موفق فرهنگ را با ناامیدی متوقف می کنند و در عوض از آن به عنوان یک ابزار مدیریتی اساسی استفاده می کنند.

 درباره تحقیقات

ما مطالعه ی  جامع در باب فرهنگ و دستاوردهای سازمانی برای کشف ارتباط بین آنها انجام دادیم. فرهنگ بیش از 230 شرکت را به همراه سبکهای رهبری و ارزشهای بیش از 1،300 مدیر در طیف وسیعی از صنایع (از جمله مصرف کننده ، کالاهای اساسی مصرف کننده ، انرژی و آب و برق، خدمات مالی و حرفه ای، مراقبت های بهداشتی، صنایع و فناوری اطلاعات و ارتباطات از راه دور) ، مناطق (آفریقا ، آسیا ، اروپا ، خاورمیانه ، آمریکای شمالی ، اقیانوسیه و آمریکای جنوبی) و انواع سازمانی (دولتی ، خصوصی و غیرانتفاعی) مورد تجزیه تحلیل قرار دادیم. ما با استفاده از پاسخ نظرسنجی آنلاین تقریباً 25000 کارمند همراه با مصاحبه با مدیران شرکت، این فرهنگ ها را تشخیص داده ایم.

تجزیه و تحلیل ما مشخص کرد که هر یک از هشت سبک به چه میزان سازمان های مطالعه ما را تعریف می کنند. نتایج در رتبه اول و مراقبت در رتبه دوم قرار گرفتند. این الگو در انواع شرکت ها، اندازه شرکت ها، مناطق و صنایع سازگار است. دستور و یادگیری در میان سبکهای سوم و چهارم رایج در بسیاری از فرهنگ ها  قرار دارد. فرهنگ مستقیماً بر میزان اشتغال و انگیزش ومشتری مداری تاثیر می گزارد. برای مدل سازی ارتباط فرهنگ با نتایج (دستاوردهای) سازمانی، سطح تعامل کارمندان را برای همه شرکت ها با استفاده از سوالات نظرسنجی ارزیابی کردیم و با استفاده از یک پرسشنامه آنلاین به نمرات مشتری مداری رسیدیم. در بسیاری از موارد، ما سبک ها و ارزش های فردی رهبران ارشد را نیز ثبت کرده ایم. متوجه شدیم که هرچه تعامل بیشتر باشد و انعطاف پذیری نیز بیشترمی شود. به همین ترتیب  رابطه مثبتی بین مشتری مداری و آن چهار سبک به علاوه نتایج مشاهده کردیم. این روابط نیز در کمال تعجب در بین شرکت ها سازگار است. ما همچنین دریافتیم که تعامل و مشتری مداری وقتی کارمندان در مورد ویژگی های فرهنگ کاملاً با هم توافق داشته باشند، قویتر هستند. تحقیقات ما تحت تأثیر کار محققان بی شماری در این زمینه بود، که در این مقاله به بسیاری از آنها اشاره شده است. علاوه بر این، ما تحقیقمان را برپایه کار بزرگانی چون دیوید کالدول ، جنیفر چتمن ، جیمز، جان کوتر، چارلز ریلی و بسیاری دیگر که تفکر ما را الهام گرفته اند، بنا نهادیم.

مشخصات فرهنگی سازمان شما چیست

قبل از شروع ابتکاری برای شکل دادن به فرهنگ سازمان خود، مهم است که امروزه کشف کنید. این صفحه کار و س سوالات بعدی می تواند به شما کمک کند تا ارزیابی مقدماتی از فرهنگ خود را ان داده جام و مکالمه را شروع کنید.

نحوه فعالیت سازمان شما در حال حاضر، ارزش ها و هنجارهای پیش روی، رفتار افراد و اتحاد آنها را در نظر بگیرید. با یک همکار شریک شوید و به طور مستقل هر گزاره را با توجه به توصیف سازمان خود ارزیابی کنید.

دو رتبه را در هر ردیف اضافه کنید و سپس هشت سبک را رتبه بندی کنید. هرچه مجموع بالاتر باشد، رقابت قویتر است.

رتبه بندی خود را با همکار خود مقایسه کنید و در مورد سوالات زیر بحث کنید:

• فرهنگ فعلی را بیشتر دوست دارید؟
• چه رفتارها و ذهنیتی ممکن است ایجاد کنید؟
• رهبران سازمان شما چقدر در الگو سازی فرهنگ موثر هستند؟
• خصوصیات افرادی که در فرهنگ شما بیشتر موفق هستند چیست؟
• وقتی افراد جدید در فرهنگ شما موفق نمی شوند ، رایج ترین دلیل چیست؟

چگونه فرهنگ خود را شکل دهیم

ابتدا باید اهداف فرهنگ را شناسایی کنید. بهترین ها دارای ویژگی های مشترکی هستند: آنها با جهت استراتژیک شرکت همسو هستند. اجرای آنها مهم است. و آنها خواسته های فضای کسب و کار خارجی را منعکس می کنند.یک هدف خوب باید باشد هم خاص باشد و هم قابل دستیابی. به عنوان مثال ، "ما

 برای مشتریان خود ارزش قائل شویم "می تواند ابهامی ایجاد کند و منجر به انتخاب ناسازگار در مورد استخدام، توسعه رهبران و اداره شرکت شود. یک نسخه بهتر ممکن است این باشد: "ما با مشتریان روابط واقعی و مثبتی برقرار می کنیم. ما با فروتنی به مشتریان خود خدمت می کنیم. و ما به عنوان سفیر میراث تجاری غنی خود عمل می کنیم. "

برای تعیین هدف فرهنگ:

 فرهنگ فعلی را درک کنید

فرهنگ خود - بنیانگذار و میراث شرکت ، ارزش های مورد حمایت ، خرده فرهنگ ها ، سبک رهبری و پویایی تیم را بررسی کنید. (برای شروع مکالمه از صفحه کار در صفحه قبل استفاده کنید.)

نقاط قوت فرهنگ خود را شناسایی کرده و تأثیر آن را بر سازمان امروز خود بررسی کنید. در صورت لزوم با ذینفعان اصلی و اعضای تأثیرگذار سازمان مصاحبه کنید.

استراتژی و محیط زیست را در نظر بگیرید

شرایط خارجی و گزینه های استراتژیک فعلی و آینده را ارزیابی کنید و تعیین کنید کدام سبک های فرهنگی در پاسخ باید تقویت یا کاهش یابد.

هدف فرهنگی را تعیینکنید که متناسب با آن سبک ها از تغییرات آینده پشتیبانی کنند.

الهامات را در تجارتجاری پچارچوب بندی کنید

هدف را به اولویت های تغییر سازمانی ترجمه کنید. این طرح باید نه به عنوان یک ابتکار تغییر فرهنگ بلکه از نظر مشکلات دنیای واقعی قابل حل و راه حل هایی که ارزش آفرینی می کنند.

بر همسویی رهبری، گفتگوهای سازمانی و طراحی سازمانی به عنوان اهرم های هدایت تکامل فرهنگ تمرکز کنید.

تجربه یک شرکت

یک شرکت بزرگ از جستجوی خود برای یافتن مدیر جدید به عنوان فرصتی استفاده کرد تا شکافی مشکل ساز بین فرهنگ این شرکت و فرهنگ هیئت مدیره را پر نماید. برای تحقق این امر، رهبری ابتدا دو فرهنگ را بهمراه آرمان ها برای مدیر جدید تشخیص داد.

دو سال پس از معرفی فردی با سبک مطلوب ، هیئت مدیره و تیم مدیریت فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک موثرتر و عملکرد شرکت را بهبود بخشیدند.

در حالی که شرکت بدت نتیجه گرا بود و بر نظم، ترتیب و اجرا متمرکز بود، هیئت مدیره بسیار بیشتر ، کاوشگر ، کنجکاو و متمرکز بر یادگیری بود. مدیری که نتیجه گرا و کنجکاو بود به ایجاد پل ارتباطی بین  دو فرهنگ کمک می کند.

مسائل همگرایی

هنگامی که ما دیدگاه های کارمندان را در مورد برجسته ترین ویژگی های فرهنگی سازمان خود مقایسه کردیم ، دو نوع سازمان پدید آمد: همگرایی کم (کارمندان به ندرت در مورد مهمترین ویژگی های فرهنگی توافق می کنند) و همگرایی زیاد (دیدگاه ها با هم ترازتر بودند). در دو مثال زیر ، هر نقطه نشان دهنده یک کارمند است.

توجه داشته باشید که در سازمان همگرایی کم، هفت ویژگی از هشت ویژگی فرهنگی به عنوان مهمترین آنها ذکر شده است و هر ربع نشان داده می شود. این بدان معناست که کارمندان شرکت خود را به طرق مختلف و غالباً مخالف مشاهده می کردند. به عنوان مثال برخی از آنها یک سازمان مراقبتی را دیدند ، در حالی که دیگران سازمانی را دیدند که بر اقتدار تأکید دارد.

چرا همگرایی زیاد مهم است؟ زیرا با سطح تعامل کارمندان و مشتری مداری ارتباط دارد. با این حال ، اگر فرهنگ شما فرهنگ مطلوبی نباشد ، همگرایی زیاد تغییر را دشوارتر می کند.

بافت،شرایط وفرهنگ

سبک های فرهنگی که توسط استراتژی و صنعت دسته بندی و ردیف می شوند.

در ارزیابی کارآیی استراتژیک فرهنگ ، زمینه مهم است.

اگر رهبران می خواهند فرهنگشان به پیشرفت عملکرد کمک کند، باید همزمان سبک های فرهنگ و شرایط اصلی سازمانی و بازار را در نظر بگیرند. منطقه و صنعت از مهمترین عوامل خارجی هستند که باید در خاطر داشته باشید. ملاحظات مهم داخلی شامل همسویی با استراتژی، رهبری و طراحی سازمانی است.

منطقه ارزش های فرهنگ های ملی و منطقه ای که در آن یک شرکت تعبیه شده می تواند بر الگوهای رفتاری در سازمان تأثیر بگذارد. (این ارتباط توسط Geert Hofstede و نویسندگان مطالعه GLOBE به طور عمیق بررسی شده است.) به عنوان مثال ، در می یابیم كه شركتهایی كه در كشورها فعالیت می كنند دارای درجه بالایی از جمع گرایی نهادی هستند (كه به عنوان ارزش گذاری سهام در گروه ها تعریف شده و تشویق می شود توزیع جمعی منابع) ، مانند فرانسه و برزیل ، فرهنگهایی دارند که بر نظم و امنیت تأکید دارند. شرکت هایی که در کشورهایی با سطح پایین اجتناب از خلوص و آرام بودن فعالیت می کنند (یعنی در معرض ابهام و عدم اطمینان در آینده قرار دارند) مانند ایالات متحده و استرالیا ، تأکید بیشتری بر یادگیری ، هدف و لذت می برند. چنین تأثیرات خارجی هنگام کار در آن سوی مرزها یا طراحی فرهنگ سازمانی مناسب ، ملاحظات مهمی است.

صنعت. ممکن است برای پرداختن به ویژگیهای مختلف فرهنگی لازم باشد مقررات خاص صنعت و نیازهای مشتری. مقایسه سازمان ها در بین صنایع شواهدی را نشان می دهد که فرهنگ ها ممکن است برای پاسخگویی به تقاضاهای محیط صنعت سازگار شوند.

فرهنگهای سازمانی در خدمات مالی بیشتر بر ایمنی تأکید دارند. با توجه به مقررات پیچیده و فزاینده ای که در پاسخ به بحران مالی وضع شده اند ، کار دقیق و مدیریت ریسک بیش از هر زمان دیگری در این صنعت مهم است. در مقابل ، سازمان های غیرانتفاعی بسیار هدفمندتر هستند ، که می تواند با همسویی رفتار کارمندان در اطراف یک هدف مشترک ، تعهد آنها به یک مأموریت را تقویت کند.

استراتژی برای تحقق منافع کامل آن ، یک فرهنگ باید از اهداف و برنامه های استراتژیک تجارت حمایت کند. به عنوان مثال ، ما تفاوت هایی را بین شرکتهایی که استراتژی تمایز را اتخاذ می کنند و شرکتهایی که استراتژی رهبری هزینه را دنبال می کنند ، پیدا می کنیم. اگرچه نتایج و مراقبت از ویژگیهای اصلی فرهنگی در هر دو نوع شرکتها است ، اما لذت ، یادگیری و هدف بیشتر برای تمایز مناسب است ، در حالی که نظم و اقتدار برای رهبری هزینه بیشتر مناسب است. فرهنگهای انعطاف پذیر - که بر لذت و یادگیری تأکید دارند - می توانند باعث نوآوری محصول در شرکتهایی شوند که قصد دارند خود را از یکدیگر متمایز کنند ، در حالی که فرهنگهای پایدار و قابل پیش بینی ، که بر نظم و اقتدار تأکید دارند ، می توانند به حفظ کارایی عملیاتی برای پایین نگه داشتن هزینه ها کمک کنند.

شکست های استخدام جدید در سطح رهبری ارشد. برای فردی

رهبران ، تناسب فرهنگی به اندازه توانایی ها و تجربه مهم است. طراحی سازمانی ما یک رابطه دو طرفه بین را مشاهده می کنیم

فرهنگ یک شرکت و ساختار خاص آن. در بسیاری از موارد، ساختار و سیستم از فرهنگ پیروی می کنند. به عنوان مثال ، شرکتهایی که کار تیمی و همکاری را در اولویت خود قرار می دهند ممکن است سیستمهای تشویقی را شامل اهداف مشترک تیم و شرکت همراه با بخشهایی مجدد کنند که تلاش جمعی را تشخیص دهند. با این وجود ، یک انتخاب طولانی مدت طراحی سازمانی می تواند به شکل گیری یک فرهنگ منجر شود. از آنجا که تغییر در مورد دوم بسیار دشوارتر است ، ما پیشنهاد می کنیم که تغییرات ساختاری باید با فرهنگ مورد نظر همسو باشد. 

ملاحظات استراتژیک مربوط به چرخه زندگی یک شرکت نیز با فرهنگ سازمانی مرتبط است. شرکت هایی با استراتژی که به دنبال تثبیت یا حفظ موقعیت خود در بازار هستند ، اولویت را به یادگیری می دهند ، در حالی که سازمان هایی که با یک روش چرخش اقتصادی فعالیت می کنند ، تمایل دارند که در تلاش برای هدایت مجدد یا سازماندهی مجدد واحدهای غیر سودآور ، نظم و ایمنی را در اولویت قرار دهند.

رهبری. بیش از حد اهمیت دادن به آن دشوار است همسویی فرهنگ و رهبری. شخصیت و رفتارهای یک مدیر عامل و مدیران ارشد می تواند تأثیر عمیقی در فرهنگ بگذارد. برعکس ، فرهنگ برای محدود کردن یا تقویت عملکرد قدرت رهبران است. داده های خود ما از فعالیت های اجرایی استخدام مدیران نشان می دهد که عدم تناسب فرهنگی تا 68٪ مسئول است